一、背景介绍
某外资企业在中国发展已有约20年的时间，随着近年来中国经济的快速发展，公司规模迅速扩大，目前员工总数已超过五千人，而公司的人力资源部门人数不足百人。由于公司在中国许多城市都设有分支机构，且业务领域十分广泛。有很多条业务线，从而使得近百人的整个人力资源部门架构变得十分复杂。除大家广泛了解的人力资源的基本职能，如招聘部门，薪资福利管理部门，培训部门等外(称为核心专业人力资源部门)，公司还要根据业务需要为每个业务线安排专门的人力资源团队(称为业务人力资源部门)，而针对不同区域又要安排区域的人力资源团队(称为区域人力资源部门)。
由于架构的交叉，人力资源部门人员的工作势必因重叠而造成重复工作，形成资源浪费，职责不清，工作压力大，工作时间长等问题。因此，界定核心专业的人力资源部门与不同业务、不同区域的人力资源部门(以下简称HRRM)之间的职责显得更为重要。而由于HRRM介于核心专业人力资源部门和实际业务部门之间，起到一个上传下达的桥梁作用，加之日常更多的行政、事务性工作。其结果，浪费了很多的专业人力资源工作人员的时间。
据分析，HRRM有超过三分之一的时间花费在一般性事务工作上，如上传下达不同的问题，督促管理人员完成他们作为员工经理所应完成的工作，而这些工作并不能很有效地帮助业务部门完成他们的业务目标。这种工作实际上完全可以通过以下方式更简单有效地完成，即一般性事务工作可以外包，而不由人力资源部门完成，管理人员通过系统提示以确保完成人员管理的职责，员工问题可以通过联系指定人员进行询问。
人力资源外包是在全球化经济发展的趋势下，各公司面临更加激烈的竞争，而积极进行组织结构及管理方式的变革和创新的一种产物。
所谓外包，英文直译为“外部资源”，指公司整合利用其外部最优秀的专业化资源，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力的一种管理模式，人力资源外包就是公司根据需要将某一项或几项人力资源管理工作或职能外包出去，交由其他公司或组织进行管理，以降低人力成本，实现效率最大化。

本文所谈及的外资企业是一家国际化集团公司，分支机构遍布世界各地，像许多其它大型国际公司一样，为了节约成本，提高质量，该公司已于2000年在亚洲成立了服务全球的人力资源服务中心，负责处理人力资源所有后台的操作。

这种集团内的外包服务模式在该公司的实地运行十分成功，它既可以减少成本，提高了客户满意度，也实现了稳定及专业管理的目标。有些国家此前也采取了这种人力资源的外包，并得到了业务伙伴的首肯。

通过该人力资源外包项目，希望实现HRRM有更多的时间来帮助业务部门完成目标，如：绩效的管理、领导力的提升、员工凝聚力的增强等等。同时，尽管中国业务的不断扩大，员工人数的不断增加，但人力资源部门的人数并不一定要增加(业务重大的增长除外)，这样一来，可以更好地平衡人力资源部门的资源利用，然而，怎样把行政性的事务性工作外包，并进行流程优化，使这些人力资源部门的工作人员更合理调配资源，发挥专家作用，更好地支持公司业务的快速发展，都需要通过一个管理项目的过程来得以实现。
二、案例分析
公司整体的指导原则是“从现状出发，利用公司所有的资源，做到最好”。该公司希望通过人力资源外包实现的目标包括：
让所有员工和经理更多更好地使用人力资源系统来自行操作，完成一些系统中的信息维护和变化，使人力资源部门可以关注在更有价值的核心工作上，而把一些行政性的工作内容自动化，或者进行外包给全球的人力资源中心，HRRM作为专家，贴近地区，贴近客户，提供更具价值的服务，而人力资源中心则通过优化其工作流程，提供更好的后台服务，通过这个项目可以使人力资源内部的职责更加明确而有针对性。架构也更加清晰，可以提升人力资源部门的工作氛围，人力资源部门可以通过提供更多专业的咨询指导，来更好地支持业务部门的工作，以提升其工作的价值，通过项目的实现提高HRRM的工作效率，从而更好地管理人力资源部门的人员和费用的增加，由于外包服务的集中，既可以提高服务的能力，也可以达到甚至超过目前的服务标准。
那么，公司到底要外包哪些人力资源部门的工作内容，怎样合理安排外包后的工作流程。以及公司通过服务外包节省的时间怎样更好地利用呢?
1.HRRM要停止的工作
(1) 追踪培训计划和长休假的情况。根据公司规定，每位员工都要在年初完成该年度的培训计划，并录入系统，这些之前都是通过HRRM跟踪完成的。

(2) 督促经理们完成员工通过系统提出的各种申请。诸如休假申请、培训申请等。
(3) 主导一些集团自上而下的项目，如员工忠诚度调查．需HRRM核实系统中的员工信息是否准确，并要求保证参与率。
2.外包到人力资源服务中心完成的工作

(1) 针对公司政策的问题。如休假政策、保险、养老金、入职程序、离职程序等。
(2) 针对薪资福利方面的问题。如工资、保险、福利、股权计划等。
(3) 报告的生成及分析。
(4) 有关人力资源系统的问题，如员工自助服务。一些其他的使用问题等。
(5) 人力资源系统使用的培训。
(6) 员工年度目标设定的追踪。
3.HRRM应侧重的工作
HRRM应侧重的工作从流程角度应该包括：员工的留存，指导管理人员如何与员工进行绩效管理的谈话，就薪酬福利的决定以及内部的平衡给予建议，为人才的管理提供支持，帮助管理人员建立团队的发展计划。
三、解决方案
具体的解决方案，包括外包内容和流程的沟通、制定具体的行动计划以及监督管理整个实施过程等，重点可以归纳为以下几个方面：
1.根据外包的内容进行充分沟通，以达成共识。
沟通环节，包括项目所涉及的人员的沟通和管理，尤其是项目中设计的高层管理人员，与他们的有效沟通是项目成功的重要因素。整体沟通管理包括和公司高层的一对一的沟通，由公司高层(包括公司首席执行官参与该沟通环节)向业务部门的管理层向下逐级沟通，HRRM将重点落实与相应业务部门的管理人员进行沟通，沟通的材料统一标准，由项目小组统一制定，而公司与更广泛的员工的沟通，则是通过安排一系列的沟通活动，如公告、宣传会等，来实现针对一线管理人员和所有员工的沟通。

HRRM和核心专业人力资源部门的同事是整个项目的主要执行者，也是变革的关键，所以，人力资源内部的沟通也显得尤其重要。公司针对HRRM安排了一系列的培训和沟通会议，要求所有HRRM参加，同时，HRRM也可以通过公司的网站来了解具体情况和进度，在项目进行的过程中，甚至在外包正式实施以后，也还会持续与HRRM的沟通，以了解HRRM工作时间的变化，是否达到了公司的预期目标，或是否逐渐向公司预期的目标迈进。
2.针对HRRM培训项目
除了沟通外，如何帮助HRRM适应新的工作内容和模式，帮助他们准备好新的定位、技能和知识。是整个项目另一个成功的要素。这种培训将是一种灵活的学习方式，帮助改变思维方式和技能的提高，包括组成学习小组进行定期总结分享，根据工作当中所遇到的实际问题大家进行小组讨论，共同学习，或者是通过学习已有的经验来提高处理问题的技巧和能力。在服务外包开始以后，需要设定几个阶段来进行调查，监控HRRM是否已经接受并实施了角色的变换，以及是否能保持新的角色而不会又回到服务外包前的思维和表现。
培训的内容包括课程的培训以及在日常工作当中的技能的不断培养。课程中涉及的内容包括：思维方式和举止行为的改变，咨询和指导的技巧的提升，分析问题能力、影响力的提高，如何建立HRRM品牌，如何管理内外部客户等。通过这些培训，目的是帮助HRRM在人力资源外包后的角色定位，主要的原则是以公司业务为核心，而不是单纯注重流程，实现从管理人力资源的“产品”到“概念”上的转变，实现从人力资源产品的专家到流程顾问的角色转变。
3.人力资源外包的计划和实施管理过程
人力资源服务外包的过程是一个不断持续的过程，并需要在整个过程中进行监控。以保证服务的质量，人力资源部门服务工作内容外包和管理，可以分以下几个步骤进行阐述：
(1) 从HRRM团队中进行调查，了解具体情况并进行分析，确定外包项目所要涉及的部分。
(2) 优化工作流程并对工作量进行分析，新的工作流程将由项目组和人力资源服务中心共同制定，并确保工作流程的合理有效性，同时，根据外包的内容和新的工作流程进行工作量和所需时间上的分析，以确定人力资源服务中心所需的资源。
(3) 确保HRRM知识转移到人力资源服务中心，分析所需要转移的知识，以及培训的必要性，确定培训和被培训的人员，制定培训计划，以及培训结果评估的办法。

(4) 试运行及用户测试阶段，测试服务中心人员解答员工问题的情况、相关信件的测试等。
(5) 正式实施，服务外包的开始，同时也是HRRM转型的开始。
(6) 正式实施后初期对于人力资源服务中心服务数量和质量的监控，包括问题和报告的数量和种类，问题解决的情况分析，是即时解决解决、待决还是上报，待决问题的具体情况，整体趋势分析，客户反馈调查，以及其它特别接到的意见和建议。
(7) 当项目运转成熟以后，人力资源服务中心会出台一个服务标准，以衡量他们今后的工作，该标准需要有公司的人力资源部门认同，同时也需要公司的管理层和员工认同。
四、案例总结
整个项目的时间，从项目的启动会议开始到人力资源服务外包的正式实施大约经历了五个月的时间，整个过程需要项目小组、HRRM和人力资源服务中心共同合作完成。此间，在需要几个方面同时参与、服务外包工作内容复杂细致的情况下，我们需要更关注项目的关键点，以便使项目的实施更顺利，结果更有效，这个关键点就是外包内容的确定。
HRRM现有事务性工作的分析是一个重要的起点。HRRM所提供的数据需要在提交前进行验证，以保证项目后续工作的准确和有效，就此需求，需安排HRRM的研讨，集中一些具体的人员来核实数据的有效性。并针对HRRM目前的工作内容进行分析，从而帮助确定外包的工作内容，所以，HRRM前期的参与是至关重要的。在此期间，HRRM所花费的时间越多，分析越透彻，外包的成果也会越显著有效。可见，所有HRRM的全程参与很关键。
同时，分析HRRM的工作大致可以有四类工作内容可以考虑进行外包，员工问题解答、报告生成及分析、离职前后的手续(包括离职面谈)和其它事务性工作。在项目的实施过程中，有一些规定好的规则是不能改变的，同时要求人力资源部的所有人员遵守，以保证项目的短期的实施和长期的效果。
一、是HRRM和核心专业HR不能再去处理那些已经停止或外包的工作内容，或者去解决类似的问题。他们应当引导员工到人力资源服务中心去解决这些问题。因为，如果HRRM不主动从那些已外包的工作中抽身，这些工作就不会从他们的日常工作中真正消失。
二、是人力资源服务中心要迅速处理员工需要。如果由于某种原因而有所延误，需保证HRRM被告知此事，如果有一些重要问题，如员工薪资错误或投诉事件，HRRM和人力资源服务中心还要通知人力资源总监以确保信息的沟通流畅。

三、是人力资源服务中心的负责人员如果觉得工作量太大或其它原因不能应对时，需立即提出要求。
四、是人力资源服务中心、HRRM和所有人力资源部门是一个共同工作的团队，共同来应对挑战、解决问题、互相支持和鼓励。
五、是如果人力资源内部的人员要求HRRM从事非核心的事务性工作，人力资源总监将要求发出这些需求的人力资源同事寻找其他办法获取他们所需的信息。
六、是所有人力资源的成员，包括所有职能。包括HRRM和核心专业HR都要承诺遵守这些规则，并不断地向业务部门的人员强调这些规则。因为，如果不坚持传达给业务部门同一信息，这种行为习惯的养成就很难实现，而那些外包的人力资源服务工作也很难持久有效。